Wanneer hybride werken loopt vast door gebrek aan afspraken
Service:
Structuur & Proces
Industrie:
MKB-organisatie
Duur:
5 maanden
Datum:
De Uitdaging
Hybride werken en het gebrek aan kaders
Een groeiend MKB-bedrijf dat na corona hybride werken toestond. Thuiswerken werd “mogelijk”, maar zonder duidelijke kaders. Er werd gezegd dat het mocht, maar niet vastgelegd wat dat precies betekende. De ene manager stond er volledig achter, de andere vond fysieke aanwezigheid belangrijker. Sommige teams werkten regelmatig thuis, andere nauwelijks. In vacatures en beleid werd flexibiliteit beloofd, terwijl de praktijk per afdeling verschilde.
Langzaam ontstond er frictie. Collega’s gingen elkaar controleren. Wie was online? Wie reageerde snel genoeg? Er ontstond argwaan over inzet en zichtbaarheid. Managers probeerden grip te houden door meer overleg in te plannen, waardoor werkdruk verder toenam. Ondertussen groeide de organisatie door. Nieuwe medewerkers kregen tegenstrijdige signalen. Wat mocht nu wel en wat niet? De conclusie binnen het bedrijf werd steeds vaker: hybride werken werkt hier niet.
In werkelijkheid ontbraken afspraken.
Onze Aanpak
Zonder kaders ontstaat interpretatie
We startten met een strategiesessie met directie en management om één fundamentele vraag te beantwoorden: wat verstaan wij eigenlijk onder hybride werken?
Voor veel organisaties blijft hybride werken hangen op de vraag waar iemand werkt. Maar hybride werken gaat over hoe werk georganiseerd wordt. Wanneer werk je geconcentreerd? Wanneer stem je af? Wat is het doel van een kantoordag? Hoe wordt output beoordeeld? Tijdens de gesprekken werd duidelijk dat veel verwachtingen impliciet waren. Er waren geen expliciete afspraken over bereikbaarheid, geen gedeeld beeld van wat goede prestaties waren en geen gezamenlijke visie op focus en werkritme.
Daarnaast ontbrak bewustwording rondom energie en concentratie. Er werd verwacht dat medewerkers continu beschikbaar waren, terwijl effectief werken juist vraagt om enkele uren ononderbroken focus, gevolgd door herstelmomenten. Zonder duidelijke afspraken werd iedereen zijn eigen norm.
Het gevolg: medewerkers gingen interpreteren. En waar interpretatie ontstaat, ontstaat ongelijkheid. Sommige teams gaven zichzelf veel ruimte, andere voelden zich beperkt. Managers stuurden verschillend. Collega’s corrigeerden elkaar. Frictie werd persoonlijk, terwijl het systeem onduidelijk was.
Daarom hebben we de volgende stap bewust breder getrokken. Niet alleen het management, maar alle lagen van de organisatie werden betrokken bij het formuleren van een gezamenlijke visie. Door input op te halen uit verschillende teams ontstond niet alleen inzicht, maar ook draagvlak. Medewerkers voelden zich gehoord. Het gesprek verschoof van “wat mag wel of niet?” naar “wat werkt voor ons als organisatie?”
Interventie
Van losse interpretaties naar een samenwerkmanifest
Samen met directie en teams hebben we alle uitgangspunten vertaald naar één organisatiegericht samenwerkmanifest. Dit document bevatte:
De gezamenlijke visie op hybride werken
Heldere afspraken over thuiswerken en kantoordagen
Concrete verwachtingen rondom output en bereikbaarheid
Duidelijke principes over focus en werkritme
Een uniforme lijn voor alle managers
Hybride werken werd niet langer gezien als “waar werk je?”, maar als “hoe organiseren we werk slim?”
We hebben bewust gekozen voor een gefaseerde implementatie. Eerst draaide één team een proefmaand met de nieuwe communicatiestructuur en vergaderopzet. Daarna is de aanpak organisatiebreed uitgerold.
Daarnaast werd aandacht besteed aan cultuur en gedrag. Sommige medewerkers waren gewend aan een traditionele manier van werken waarin zichtbaarheid gelijk stond aan inzet. Dat loslaten vraagt tijd. Door bewustwording te creëren en cultuurdragers strategisch in teams te positioneren die de nieuwe werkwijze uitdroegen, werd verandering draaglijk en geloofwaardig.
De verandering werd niet opgelegd, maar samen opgebouwd.
Resultaat
Impact op de organisatie
De onderlinge argwaan nam af doordat verwachtingen helder en organisatiebreed gedragen waren. Teams wisten wanneer focus centraal stond en wanneer verbinding nodig was. De constante controle op online aanwezigheid verdween grotendeels, omdat werk inzichtelijk en afspraken duidelijk waren. Er ontstond zichtbare gedragsverandering. Medewerkers leerden oordeel los te laten over waar iemand werkte en gingen sturen op resultaat in plaats van aanwezigheid. Managers communiceerden vanuit één lijn, waardoor interne discussies en uitzonderingsverzoeken sterk afnamen.
Er werd een werkwijze ontwikkeld die zowel past bij medewerkers die vijf dagen per week op kantoor werken als bij collega’s die een deel van de week thuiswerken. Deze duidelijkheid had merkbaar impact op ouders met jonge kinderen. Zij gaven aan hun week beter te kunnen plannen en werk en privé duurzamer te combineren, wat juist leidde tot meer focus en productiviteit.
Later is een medewerkerstevredenheidsonderzoek uitgevoerd. Een ruime meerderheid van de medewerkers gaf aan efficiënter te werken, betere resultaten te behalen, minder werkdruk te ervaren en een hogere algemene tevredenheid over de sfeer binnen de organisatie. Managers gaven daarnaast aan minder tijd kwijt te zijn aan het oplossen van ad hoc problemen en meer ruimte te hebben voor strategische ontwikkeling.
Wat deze organisatie ontdekte, was fundamenteel: hybride werken vraagt geen strengere regels, maar expliciete afspraken en gedeelde verantwoordelijkheid.
Testimonial
“Wij dachten dat hybride werken bij ons gewoon niet werkte. Achteraf bleek dat we nooit echt hadden uitgesproken wat we van elkaar verwachtten. Iedereen deed zijn best, maar vanuit verschillende aannames.
Door samen opnieuw te kijken naar hoe we werk organiseren en duidelijke afspraken te maken, is er veel rust teruggekomen. Mensen weten waar ze aan toe zijn en managers hoeven niet meer te twijfelen of ze te streng of te soepel zijn. Dat verschil merk je dagelijks in de samenwerking.”
Kennisorganisatie MKB
HR-director
