Vrijheid en verantwoordelijkheid in balans brengen in IT
Service:
Future Proof Organisatie
Industrie:
IT
Duur:
5 maanden
Datum:
De Uitdaging
Hoe breng je vrijheid en verantwoordelijkheid in balans?
Een groeiende kennisorganisatie in IT die de afgelopen jaren sterk had ingezet op modern werkgeverschap. Flexibele werktijden, hybride werken, veel autonomie en ruimte voor persoonlijke voorkeuren waren vanzelfsprekend geworden.
Wat begon als een bewuste keuze om aantrekkelijk en vooruitstrevend te zijn, begon langzaam te wringen. Leiders ervaarden dat zij vooral aan het faciliteren waren. Medewerkers vroegen om meer vrijheid, meer flexibiliteit en meer individuele uitzonderingen. Tegelijkertijd bleef de onderlinge afstemming moeizaam en ontstond discussie over prestaties, aanwezigheid en verantwoordelijkheid. De organisatie ervaarde dat zij voortdurend flexibiliteit en extra voorwaarden bood, terwijl de verwachte mate van eigenaarschap en inzet achterbleef.
Wanneer leidinggevenden probeerden meer structuur aan te brengen, werd dat al snel ervaren als controle of micromanagement. De organisatie had niet te weinig vrijheid, maar te weinig expliciete kaders. Vrijheid was gegroeid, verantwoordelijkheid was niet meegegroeid.
Het gevolg: spanning, vermoeidheid bij leiders en onduidelijkheid bij teams.
Onze Aanpak
Waar ontbreekt duidelijkheid?
We onderzochten niet hoeveel vrijheid er was, maar wat vrijheid concreet betekende binnen deze organisatie.
In gesprekken met medewerkers en leiders kwamen vragen naar voren als:
Wat verwachten we precies van elkaar qua output?
Wanneer is iemand goed aan het presteren?
Wat betekent eigenaarschap in de praktijk?
Wanneer is bereikbaarheid noodzakelijk en wanneer niet?
Op welke momenten vinden leiders het lastig om duidelijke grenzen te stellen en richting te geven?
Daarnaast werd duidelijk dat prestaties en voortgang nauwelijks structureel inzichtelijk waren gemaakt. Er waren weinig expliciete KPI’s en werk was niet altijd transparant voor collega’s of leidinggevenden. Daardoor ontstond ruimte voor verschillende interpretaties van inzet en resultaat.
Het bleek dat veel afspraken impliciet waren. Iedereen handelde vanuit goede intenties, maar er was geen gedeeld kader voor wat ‘goed werk’ betekende. Vrijheid werd geïnterpreteerd als individuele ruimte, niet als gedeelde verantwoordelijkheid.
Het kerninzicht was helder: zonder expliciete werkprincipes en zonder inzicht in voortgang ontstaat versnippering, verschillende normen en uiteindelijk verdeeldheid binnen teams.
Interventie
Van vrijblijvende vrijheid naar volwassen samenwerking
We hebben samen met directie en teams heldere werkprincipes geformuleerd. Niet als controlemechanisme, maar als fundament onder samenwerking.
In de praktijk bleek dat volledige flexibiliteit had geleid tot versnippering. Teams kwamen op verschillende dagen naar kantoor of soms helemaal niet. Er waren weinig gezamenlijke momenten voor besluitvorming en afstemming. Deadlines werden vaker gemist en onderlinge communicatie verliep onduidelijk. Wanneer leiders hier iets van zeiden, werd dat soms ervaren als een wegnemen van vrijheid.
De organisatie was zo gewend geraakt aan ruime autonomie dat het besef ontbrak hoe uitzonderlijk die ruimte eigenlijk was. Vrijheid was normaal geworden, maar zonder duidelijke kaders.
Daarom hebben we samen expliciet vastgelegd:
Duidelijke verwachtingen rondom output en eigenaarschap
Concrete KPI’s per team, zodat prestaties inzichtelijk werden
Transparantie in werk en voortgang, zodat collega’s weten wat er speelt
Expliciete afspraken over bereikbaarheid en aanwezigheid
Eén vaste kantoordag per team voor verbinden, afstemmen en besluiten
Training voor leiders in het voeren van duidelijke, consistente gesprekken
Het inzichtelijk maken van werk zorgde in eerste instantie voor weerstand. Toch bleek al snel dat transparantie juist rust bracht. Vrijheid bleef bestaan, maar werd gekoppeld aan verantwoordelijkheid en zichtbare resultaten. Ook de kantoordag zorgde in het begin voor discussie, maar leidde tot snellere besluitvorming en minder onderbrekingen in de rest van de week. Communicatie werd doelgerichter en teams pakten meer eigenaarschap.
Een belangrijk onderdeel was het herformuleren van het narratief. Vrijheid betekent niet: doen wat je wilt. Vrijheid betekent: ruimte binnen duidelijke kaders. Door verwachtingen en prestaties expliciet te maken, ontstond rust. Niet minder autonomie, maar meer volwassen samenwerking.
Resultaat
Impact op de organisatie
Discussies over aanwezigheid en flexibiliteit namen af doordat kaders helder waren. Medewerkers wisten waar zij op beoordeeld werden en wat er van hen verwacht werd.
De vaste teamdag zorgde voor betere afstemming en snellere besluitvorming. De overige dagen werden rustiger en efficiënter, omdat minder zaken tussentijds hoefden te worden opgepakt of herhaald. Deadlines werden consistenter gehaald en onderlinge communicatie werd duidelijker.
Daarnaast zijn duidelijke KPI’s vastgesteld en is werk structureel inzichtelijk gemaakt. Niet om te controleren, maar om richting te geven. De organisatie wilde vrijheid blijven bieden, inclusief ruimte om bijvoorbeeld tussentijds te sporten of flexibel te plannen. Daar hoort echter bij dat voortgang transparant is en collega’s weten waar werk zich bevindt. Deze stap zorgde in eerste instantie voor ophef, maar bracht uiteindelijk duidelijkheid en gelijkwaardigheid in verwachtingen.
Leiders voelden zich steviger in hun rol en minder terughoudend in het geven van richting. De energie verschoof van onderhandeling naar uitvoering.
In enkele gevallen bleek dat de nieuwe manier van werken niet voor iedereen passend was. Ook dat hoort bij het herstellen van balans. Duidelijke kaders maken zichtbaar wie wil en kan meebewegen.
Wat veranderde was niet de mate van vrijheid, maar de volwassenheid waarmee ermee werd omgegaan.
Testimonial
“Wij hadden de afgelopen jaren sterk ingezet op vrijheid en autonomie. Dat werkte lange tijd goed, maar langzaam ontstond er onduidelijkheid over verwachtingen, prestaties en aanwezigheid. Wanneer we probeerden bij te sturen, werd dat al snel gezien als controle. Wat dit traject ons bracht, was helderheid. Door expliciete werkprincipes vast te leggen en prestaties inzichtelijk te maken, ontstond er een gezamenlijke basis. Dat zorgde in het begin voor weerstand, maar uiteindelijk ook voor rust en gelijkwaardigheid.
We hebben vrijheid niet teruggedraaid, maar volwassen gemaakt. Leiders voelen zich steviger in hun rol en medewerkers weten waar ze aan toe zijn. Dat heeft de samenwerking structureel verbeterd.”
Kennisorganisatie in IT
HR-manager
